森英樹＠森オフィス公式サイト

私が戦略を考える上での基本的なフレームワークは、事業を「顧客」
「商品」「販売システム」の組み合わせととらえることです。この
組み合わせを選択することが、戦略を立てるということです。

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■■　　　ガリバーが営業担当者の評価体制を見直し
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━━━━━━━━━ 情報源：日経産業新聞 2010.01.12【12面】━

◆事業とは「顧客」と「商品」と「販売システム」の組み合わせだ。
それら３要素のうち、一つでも異なれば、別の事業だと考える必要
がある。

◆たとえば、同じような顧客に同じような商品を売るにしても、リ
アル店舗で売るのとネットショップで売るのとでは、必要とされる
リソースもやり方も異なる。同一視はできない。

◆一方、それら３要素は、互いに関連しているという面もある。つ
まり、この「商品」なら当然、この「顧客」がターゲットになる、
という図式だ。

◆さらに言えば、特定の「商品」「顧客」の組み合わせがあるとし
たら、「販売システム」（売り方）も、自然と決まってくる。３要
素の組み合わせは、事業特性を規定するわけだ。その整合性が取れ
ていないと、おかしなことになる。

◆一見、似たような事業であっても、まるで事業特性が違うという
こともある。そのような場合、３要素の組み合わせの“バランス”
が崩れ、整合性がとれなくなってしまうことも多い。

◆12日付けの日経産業新聞に、「ガリバーインターナショナルは店
舗の営業担当者の評価体制を全面的に見直した」という記事が掲載
されている。「営業成績に加え、新たに顧客満足度（ＣＳ）を評価
基準に据える」とのことだ。

◆顧客満足を考えないビジネスなど、あり得ない。直接顧客と接す
る営業担当者なら、なおさらのことだ。ごく当然のことのように見
えるが、記事を読み進めると、その背景がわかり、興味深い。

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■■　　　戦術的改善ではなく戦略転換
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●記事によれば、「利益額だけで評価する仕組みだと、中古車をで
きるだけ安く買い取って高値で販売した営業員の評価が高くなる」
という。

●しかしそれでは、中古車の売り手である顧客の満足度が低くなる
恐れがあり、リピート客が育たない。ガリバーは、それにより「中
長期の成長につながらない」ことを懸念している。これもまた、ビ
ジネスとして当然のことだ。背景として、「中古車市場の低迷」も
ある。

●ガリバーのビジネスモデルは、一般消費者が所有する中古車を買
い取り、それを「オークション業者に販売する事業が主力だ」とあ
る。しかし、「主要販売先であるオークションの販売台数は減少」
している。

●そこでガリバーが打ち出している戦略は、「一般顧客に直接販売
する小売事業を今後の収益源に育てる」ことだ。事業の３要素で言
えば、中古車という「商品」は同じだが、「顧客」「販売システム」
が、「中古車販売業者」から「顧客」へ、「オークション経由」か
ら「直接販売」へとシフトすることになる。

●同じ中古車販売でも、３要素のうち、２つの要素を変えることに
なる。そのため、事業特性も大きく変わってしまう。それについて
ガリバーは、「顧客にお金を払う買い取りと、顧客から（お金を）
いただく小売りでは、求められる接客スキルが全く異なる」とコメ
ントしている。

●そこで、「営業担当者の接客スキルの改善を急」ぐ取り組みが必
要となっているわけだ。顧客満足度を高めるのは、単純な戦術的改
善ではなく、戦略転換の一環として理解すべきものなのだ。

●新たな事業を発見するために、「顧客」「商品」「販売システム」
の組み合わせを変えてみることは、戦略検討のプロセスではよく行
なう。しかし、物事はそう単純ではない。

●その組み合わせや変更は、まさに戦略転換であるため、従業員の
スキルも含め、経営資源の再配分を余儀なくする。営業担当者の評
価体制見直しは、その文脈で理解しなければならない。

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■ 今日の教訓 ■
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あなたの企業が取り組む事業では、「顧客」「商品」「販売システ
ム」がどのように組み合わされているだろうか。その組み合わせを
変えることで、どのような成長の可能性を見出せるか、考えてみよ
う。また、それに伴ない、どのような経営資源の再配分が必要か、
考えてみよう。

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★ 今日のおまけ ★ 第４回週末起業家大賞第一次審査通過者発表！
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９名の方が、第一次審査を通過しました。おめでとうございます！
http://www.shumatsu.net/info/taisho2010_01.html

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ガリバーが営業担当者の評価体制を見直し ＞ 戦術的改善ではなく戦略転換【経営戦略考10/01/12】5.051

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