森英樹＠森オフィス公式サイト

「仕事は与えられるものではなく、自ら奪い取るものだ」なんて、
サラリーマン対象の研修で聞きそうなフレーズです。ビジネスの世
界では、それが当たり前。業種・業態の垣根を越えてでも、仕事を
奪いに行かなくてはなりません。

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■■　　　ヤマト運輸が過疎地の買い物を支援
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━━━━━━━━━ 情報源：日本経済新聞 2010.01.06【9面】━

◆リーダーになろうと思うのなら、より大きな責任を引き受ける覚
悟が必要だ。それがかったるいとなると、たとえば、管理職になん
かなりたくない、という発想になる。

◆少なくとも建前で言えば、責任の大きさ＝報酬の大きさとなる。
組織の中の地位だけでなく、一般ビジネスにおいても同様で、カバー
する範囲が広ければ、それだけ価格を上げることが可能だ。

◆チームのリーダーとして仕事をしていて悲しく思うのは、「それ
は私の仕事ではありません」というメンバーの言葉だ。仕事の割り
振り方や進め方等、リーダー側に問題があるとしても、これは単純
に悲しい。

◆一般ビジネスでも、「それは当店（当社）では提供しておりませ
ん」と突き放されると、顧客の立場からすれば悲しいし、腹も立つ。
それなりに方針があり、すべて顧客のわがままを受け入れろとは言
わないが、ビジネスチャンスをみすみす逃すことにもなる。

◆ビジネスに貪欲に取り組む企業なら、むしろ他社や他業界の領域
にまで“勢力範囲”を広げていくことをする。そうすることで、顧
客の期待値を超える価値を提供できる。

◆6日付けの日本経済新聞に、「ヤマト運輸は過疎地や交通の不便
な地域を対象に、生鮮食料品など日常の買い物を支援するサービス
を始める」という記事が掲載されている。

◆これだけならネットスーパーと変わりがないが、記事によれば、
「高齢者にはパソコン操作などが難しい」とのことだ。そこで、公
民館や集会所などに、「高齢者でも買い物しやすいタッチパネル方
式の端末を用意」するのだという。

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■■　　　“勢力範囲”のせめぎ合い
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●この取り組みは、ヤマト運輸の「配送機能」を有効活用するビジ
ネスとして順当なものだろう。しかし、商品の売り手・買い手を仲
介するのが本来の宅配便ビジネスの機能だが、そこからもう一歩踏
み込んでいると言える。

●つまり、宅配の依頼を待つのではなく、買物支援という形で、宅
配便の需要を“創造”しているわけだ。しかも、ターゲット顧客層
が利用しやすいように、専用端末まで提供するという念の入りよう
だ。

●先述の“勢力範囲”の理屈で言えば、そこまでやるのは、本来の
宅配便業者の範囲ではない。訪問販売や宅配サービスで収益を増加
させようと考える小売業者がやるべきことではないだろうかとも思
う。

●もちろん、一小売業者が取り組むとなると、特に過疎地であれば
配送可能範囲の問題等もあるし、専用端末までは手が回らないかも
知れない。その点、ヤマト運輸のアドバンテージは大きい。

●そのへんの事情は別として、“勢力範囲”のせめぎ合い状況は、
成熟経済下における業種間競争の象徴であるように思う。「それは
当社の役割ではありません」という発想の枠からは、はみ出ていく
ことが求められる。

●記事によれば、今後は「農家と強力して、形は悪いが品質に問題
ない新鮮な『訳あり野菜』など」の配送も検討しているという。こ
れは、新たな「流通革命」とも言えるのではないだろうか。

●ヤマト運輸と提携先のスーパーとでは、利害が一致するので、基
本的には、互いに敵対関係にはならない。しかし、この仕組みでは、
ヤマト運輸が主導権を握ることになる。その意味では、やはり“勢
力範囲”「せめぎ合い」は起きていると言える。

●日経記事では、以前から業態間の垣根が「溶けている」と表現し、
互いの“仁義なき戦い”ぶりを紹介してきている。悠長に「それは
当社の役割ではありません」とは言えない時代になっているのだろ
う。

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■ 今日の教訓 ■
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あなたの企業では、自社のビジネスの範囲を勝手に制約しているこ
とはないだろうか。この成熟経済下にあって、「それは当社の役割
ではありません」と言い切れるほど、余裕があるのだろうか。イノ
ベーションを起こすなら、その範囲からはみ出ることを考えた方が
よい。

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ヤマト運輸が過疎地の買い物を支援 ＞ “勢力範囲"のせめぎ合い【経営戦略考10/01/06】5.051

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